制定小微信贷战略的常见误区、一般逻辑及实现路径（万字长文）！
谈论小微信贷战略前不妨回顾三国时诸葛亮为刘备制定的战略。孔先生首先分析曹之不可争锋、孙之为援不可图，进而从竞争形势推导出“用武荆州、再取益州”短期目标；然后又规划了“西和诸戎，南抚夷越，外结孙权，内修政理”中期目标，最后才是终极目标“成霸业、兴汉室”。后来的事情大家都清楚了，刘备因未能坚持“联吴抗曹”而由盛及衰。若以生态视角看，刘备衰败起因与破坏了生态共生竞争格局。三足鼎立，两弱合则共生，分则同灭。可见，战略本义既要谋求自身强大，又要顺应外部生态趋势，还要有强大的战略定力。而这三点对小微信贷战略来讲同样重要。
小微信贷业务一直被很多机构高层视为蓝海，可如今蓝海却比红海还红。普遍性的实践失败除了归因于系统性风险因素，很大程度上也反映了机构的战略管理问题。
具体表现无外乎两点：
（1）因认知肤浅而导致战略设计不合理；
（2）因战略定力不足导致战略偏离。近乎系统性的信贷实践失败，使得决策者不得不反思小微信贷战略的深层逻辑。
本文试图结合小微企业本质特征反省信贷战略中的误区，从竞争优势来源与构建角度出发，推导生态视角下小微信贷战略的一般性逻辑。
01
小微信贷战略的逻辑出发点---小微企业
企业最原始的战略出发点就是企业赖以生存的前提条件。小微信贷战略的出发点是小微企业。这一点是不应该因过程中的复杂性加以改变的。传统的战略逻辑主张在PEST扫描、SWOT分析后选择一条适合自己的发展道路，然后聚集资源在关键要素上形成竞争优势。这种由外而内、强调竞争的逻辑常常忽略战略问题的原始出发点。反映在现实中就是大多数小微信贷战略是业绩目标导向的而非客户需求导向。
小微信贷具备很多信贷行业的传统特性，但因其自身的特殊性也决定了小微信贷鲜明独特的一面。现实中很多信贷机构忽视了这种特殊性，将大企业信贷逻辑顺理成章的延展至小微企业。最终常因很难与其他业务共享组织、文化、技术平台而导致战略难以深化，出现战略骑墙现象，非左非右。信贷机构可持续的关键在于风控能力，进而表现为基于企业经营规律的风控能力。所以构建小微信贷战略必须从小微企业经营规律和特征出发，遵循其中逻辑构建有效的风控体系。然后才是对规模、利润的追逐，所谓先利其器而后善其事。
02
小微信贷战略中的两大核心命题：风控与组织
普遍的说法是小微企业“经营信息不健全、财务信息不规范”，因此，风控上的尽职调查要极尽交叉验证与逻辑检验之能事，进而提出了小微企业尽调技术问题。然而这不是小微信贷风控的核心命题，信息不对称只是问题的表象，问题的本质在于小微企业经营的不稳定性或易变性，信贷者无法在较长期限内施以稳定的授信政策。信贷机构不得不随着企业经营状态及时调整信贷政策，这极大增加了信贷动态管理的难度。由此提出了小微信贷贷后管理问题。贷后管理的质量上不去，就不能系统的解决回避风险的问题。现有的技术框架下，贷前尽调、贷后管理都很难依赖于标准化的技术手段，很大程度上依赖人工经验判断，由此引发了人力成本、道德风险问题，即组织问题。这也是传统机构开展小微信贷最大的瓶颈问题。所以说，小微企业本质特征即经营的不稳定性，决定了小微战略的两大核心命题是：风控技术问题和组织问题。
信贷机构因人力成本高，而选择了规模导向的批量化组织模式。该模式最大好处在于当流程批量化发起时具有较高的管理效率。该模式最大的问题是面对小微企业动态易变的经营状态，反应滞后，控制不住风险。因此该模式完美的匹配了足值抵押信贷产品，而对于信用类产品则风险失控。事实上，银行的实践失败主要因为组织模式与风控要求的不匹配。小微企业信贷风控不仅要求贷前的批量化，同时还要求贷后管理的批量化，而贷后批量化正是高逾期、高不良的罪魁祸首。此外，随着信贷规模和组织规模的扩大，内部人道德风险问题引发了较高的组织成本。
给定两命题的战略属性，小微信贷战略上必须系统性回答两核心命题。在体制既定、组织既定的前提下，高层的战略不得不退而求其次，降低客户需求的满足程度，在现有技术和组织能力边界内，结合特定产品和担保方式开展小微信贷。实际上这是以一种换汤不换药的方式来解决战略性问题。进而两个战略性问题在实务中沦为一般性的管理问题，没有得到战略性重视和组织资源的倾斜性配置。
03
不解决核心命题无法打倒“抵押物崇拜”
信贷机构深知小微企业经营稳定性差，所以就深陷抵押物崇拜的误区。并且因为组织成本高很少深入研究小微企业经营规律和经营能力。然而银行对待大企业的信贷逻辑却并不崇拜抵押物，通常都会依据企业的经营能力给予敞口授信。所以指责银行抵押物崇拜实在是严重的误解，银行只是在小微信贷实践中奉行抵押物至上的原则。在经济上行期中，足值抵押的信贷逻辑自然会限制信贷规模，于是各种短视的风控创新出现，以融资性担保、互保与联保、股权及收益权质押为典型代表。这是因为现有的风控技术、组织体制和文化不能承载系统性创新。大多数信贷机构就这样成了“温水中的青蛙”，很少有机构主张：战略性定位、系统性创新、全方位服务小微企业。
抵押物崇拜理念的遗毒甚深，由于抵押物的保证功能，贷后管理、贷后回访顺其自然的流于形式，不但不能控制风险甚至会推迟与掩盖风险。由于授信决策基于模糊的经营判断，后续对经营的精准监控几无可能，基于经营判断的收贷与缩贷更是无从谈起。等到经济下行时期，又不问良莠的一刀切，小微企业的经营危机在信贷机构的踩踏中愈演愈烈，直至不可收拾的局面。因此，不突破抵押物崇拜就无法深化小微信贷战略，而不解决风控问题和组织问题也无法抵押物崇拜。如此推理虽有调侃味道，却也简要说明了小微信贷实践失败的一般性逻辑。
04
“关系型信贷”是破解矛盾的关键抓手
现实中我们经常看到，企业的厂房抵押贷款与工行合作，机器设备的由融资租赁公司提供，银行信用贷款与民生合作，短期信用贷款与小贷公司合作，企业家买房到建行做按揭，买车到浦发办车贷，大额信用卡确是招商和广发的。小微企业主的融资需求被各机构的营销部门切割的支离破碎。其中虽然有不同信贷产品的属性差异，却也在很大程度上反映小微信贷的非客户导向。信贷机构的“绝对甲方地位”现象表面上因为奉行“客户至上原则”，根本上在于银行体制上的路径依赖严重抑制了的小微信贷系统性创新。体制外的信贷机构虽有创新动力，但因缺乏资源与人才支撑，实践中虽有亮点，却也没能形成规模与气候。
信贷理论研究已经充分证明，小微信贷最大的特殊性在于其关系型信贷属性。关系型信贷是指银行通过与客户进行长期多种渠道的交往，积累了大量的客户及其主营业务的软信息，并更根据这些软信息及历史交易信息而发放贷款。与之对应的交易型信贷，则指银行依据客观的评价指标，通过对客户的公开性的财务指标进行评价而发放的贷款。通俗些讲，小微企业信贷难以标准化，只有在持续交易过程中的不断深化合作关系，才能更有效的把控信贷风险。小微信贷绝对不能基于初次授信决策而一劳永逸，更不是基于抵押物的高枕无忧。
方法论上看，解决彼此对立的矛盾必须站在比矛盾双方高一层的系统或维度上，从更大的系统视角谋求解决方案。所以，小微信贷战略应该遵从“满足小微企业需求、为小微企业创造价值”这一基本的商业准则，回归关系型信贷的定位，进行系统性创新，从技术、流程、组织等多要素有机组合的视角谋求更大的效率提升。关系型信贷本质上是基于企业经营能力的信贷模式，各种产品形式最终的风控保障源于企业的经营能力。
05
战略定力缺失--小微信贷失败的常态解释
大多数商业银行从事小微信贷业务是延续大企业信贷的逻辑，在模式上、流程上、组织上并无系统性创新，使得小微战略陷入尴尬境地。如果说全国性大型银行做如此战略安排本也无可厚非，可很多小型城商银行也盲目的追随。从资源与能力限制角度看，区域性的城商行、农商行更应选择小微企业战略，进而与大型银行形成差异化经营竞争格局。类银行小微信贷机构，以小贷公司为主，由于出生时恰逢经济见顶回落之际，加之自身资源、技术与人才的匮乏，经此一轮经济危机，更是哀鸿遍野，少有独善其身者。反思各类机构实践的失败，多数是没有遵循小微信贷的规律，尤其是风险控制和组织建设的客观规律。
经济高涨时期，很少有机构能坚持在小微领域精耕细作。大银行因其规模要求、组织刚性、历史沿革等原因无意深化小微战略，小银行则因短视逐利而未能深入小微信贷腹地。类银行信贷机构因无知、无畏而深陷囹圄。这种上升期的蜂拥而上、下降期一哄而散式的经营注定了其失败的命运。信贷战略管理的本质目的就是尽可能摆脱宏观经济的周期律束缚，而这种缺乏战略定力的做法必然是适得其反。
06
小微信贷战略实践的一般性逻辑
战略就是做正确的事情，强调方向；管理就是正确的做事情，强调效率；战略定力，就是指在选择了正确的方向后，坚持聚集资源持续培育核心竞争能力，从而形成竞争优势达到获胜超出的目的。战略本义即是长期的规划，所以要长期坚持聚焦、培育，既要抵制过程中其他商机的诱惑，又要不断的克服战略实施过程中的各种阻力与困难。小微企业信贷战略的逻辑也是如此。简单的概括就是以关系型信贷为本质特征，从小微企业经营规律出发，构建能够系统性解决信贷风控的业务模式和组织模式。然后秉持超强的战略定力，发育组织能力来持续固化、优化业务流程，满足小微企业全方位的融资需求，以超强的客户粘性谋求战略上的长期收益。
传统战略理论认为企业获得超额利润源于在产业结构中的竞争优势，而竞争优势的形成则依赖于占有和控制有价值的、稀缺的、难以模仿和无法替代的稀缺资源。生态视角的战略理论则表明企业除了向内谋求竞争优势，还可以向外谋求生态优势，即不强调占有而强调使用稀缺资源。生态优势有助于竞争优势的巩固与加强，竞争优势使企业打造生态优势有更多选择，两者相辅相成、相互促进。竞争优势的观点更适合了工业化时代的产业连续性发展时期，而生态优势的观点更匹配信息化时代产业非连续性发展状态。与内生的竞争优势相反，生态优势强调的是外部关系，不仅仅关注自身的价值链，还要重新定义和优化价值网上的活动，管理好那些并不直接拥有的资源。
在生态视角下，企业则应不断地增加生态圈内伙伴的异质性、嵌入性和互惠性。异质性对应了“共生”，使生态的功能更加丰富多元；嵌入性对应了“互生”，使生态伙伴之间彼此依赖、相互扶持；互惠性则对应了“再生”，是整个生态在个体与集体、当前与未来利益之间的平衡和放大。异质性、嵌入性和互惠性高的生态圈具有适应能力和放大效应——可以灵活地组合不同企业的核心竞争力、适应不断变化的环境，并形成协同效应并放大竞争优势。生态视角带给小微信贷机构的深入思考是，可否依托自身的竞争优势构建小微信贷生态圈，进而在生态圈的价值网中构建生态优势，从而进一步强化巩固自身的竞争优势。小微信贷生态圈中低成本的风控技术与流量获客都是异质的稀缺资源，可以成为整合资源的抓手。
以生态视角观察小微信贷行业，银行、类银行信贷机构、担保增信机构、信息中介机构、信贷培训机构、软件开发机构以及政府监管与扶持机构等等都是现存的生态角色。传统的逻辑是，无论银行还是类银行，无论全国性还是区域性机构，均试图通过一己之力打通从资金汇集、风险识别、授信管理的信贷全链条作业，实践证明效果并不好。如能整合与重组行业内各种生态资源，创新生态圈的运行逻辑，或许另有他解。
在信贷的生态圈中，识别与控制小微企业经营风险的能力就是小微信贷的核心能力。随着尽调模型、授信模型、风控模型的逐渐丰富与完善，小微信贷资产生产至少可以做到线下标准化，这其中有信息软件机构、区域性信贷机构、风控技术培训与咨询机构的生存空间。而拥有资金资源的机构可以结合自身的组织特征选择与上述机构开展以资金批售业务。给定银行体系的组织刚性有余、灵活不足的劣势，与其谋求解决系统性组织创新这一超级难题，莫不如谋求在生态圈内与特质相异的合作伙伴共生、互生。事实上，移动互联网时代各个传统行业被颠覆、被创新正是基于生态共生的逻辑。
现有的生态格局正在被三种主要力量统治并演进着。第一种力量是大型商行围绕“核心商圈、核心企业”展开的“一圈一链模式”，因其营销、授信、风控上的批量化、规模化深受青睐。第二种力量以金融科技公司和互金机构为主导的依托电商平台、特定交易场景展开的“大数据模式”，其逻辑在于因为通过低成本的数据计算识别了风险进而给予授信。尽管目前覆盖的面与产品丰富度尚有局限，但是趋势已经彰显。第三种力量则是传统的区域性信贷机构（含小型商行、小贷机构等），可称为传统的“手工作坊模式”，依托老中医式的风控经验识别风险开展信贷。
小微信贷的生态演进正是在三种力量的生长与交互下得以进行的。显而易见的结论是：“一圈一链模式”的批量化有其业务边界与风险刚性约束；“手工作坊模式”因经验难复制、组织难克隆表现为较强的区域性；“大数据模式”则正以革命性的姿态撕裂着传统的势力格局。对于在圈内、链上的企业可以得到银行的普惠，在平台上、场景中可以享受数据的信贷价值。但也应该看到，三种模式的各自局限性使得每一种模式只是满足小微企业某一部分融资需求，还没有哪一种力量能够全方位满足小微企业的融资需求。
有序的、健康的行业发展取决于三种力量的有机融合，这一过程需要政府政策的引导、支持与推动，也需要三种力量优势互补与自我完善。合作的基础在于效率的提升，所以需要洞察驱动生态演进的动力源，使得合作能够产生推动生态演进的动力。三种力量得以存在的共性在于，针对特定的小微企业群体，以自身擅长的方式、更低的成本识别风险生产资产，从而形成了自身的竞争优势。所以，小微信贷生态的演进动力源于“识别风险、生产资产”的成本。如果三种力量相互合作能够降低“识别风险、生产资产”的总成本，两种力量就有了合作的潜在可行性。
顺着生态动力源的思路再往前走，不难发现小微企业经营数据的收集、计算成本决定了识别风险、生产资产的成本。不同模式有着不同的数据收集与计算方式，或者在数据广度和深度方面各有各的优势区间。如果彼此数据加工优势区间可以互补叠加就能够进一步降低信息收集与计算的成本。依托圈链的模糊计算、大数据的精准计算、老中医的软信息计算，在很大程度上有相互补充、相互完善的空间。这也是三种力量可能共生、互生的根源性基础。现实中互联网金融线上风控与其合作方的线下风控相结合就是典型例证。
生态视角下的共生、互生机制，使得资金提供机构、风险识别与资产生产机构、营销获客机构得以合作，使得异质资源可以突破组织边界得以整合。资金的批发方只需识别信贷资产的质量与生产方法，不必具体关注资产生产过程，自然也回避了其中的组织与技术问题。区域性商业银行和小贷公司正是天然的资金零售方，在一定区域范围内针对当地的产业特征，按照一定的风控标准生产信贷资产。小型机构的组织性灵活性决定了信贷资产生产的低组织成本，这样通过与低成本资金方的分工合作通过市场交易降低了组织成本。此外生态圈内的合作使得专业的信息收集、风控管理、软件集成机构以标准化的风控产品服务于更多的机构和区域。生态视角分析小微信贷市场，一个显而易见的结论就是，当组织成本成为效率的障碍时，可以通过交易合作突破组织的效率瓶颈。这也是交易费用经济学的一般性原理。
小微信贷生态圈中比较稀缺的资源主要表现为三种类型：资金资源、风控技术资源、营销获客（流量）资源。可以按照机构获取资源成本高低加以区分：大银行的资金成本低，小银行次之，类银行信贷机构（小贷、P2P等）资金成本较高；优秀小微信贷机构、金融科技公司、大数据风控公司、电商平台、主导供应链的核心企业、金融科技企业可能拥有较低成本的风控技术资源。风控技术资源越依赖于个人经验前其成本越高，越依赖于标准化信息计算的其成本越低；互联网电商平台、场景化的互联网机构、产业链上的核心企业以及大型的仓储物流厂商等，因占据小微企业流量入口使得营销获客成本较低，传统的信贷机构依赖于传统的市场开发因而营销获客成本较高。不同的稀缺资源禀赋是机构间战略合作的前提条件，生态圈内资源整合无非是在三类稀缺资源之间的配置优化。此外，三种资源与组织成本的关联关系不同，也是影响资源整合的一种内生因素。比如高成本流量也意味着扩大规模面临较高的组织成本；线下的风控技术随着的规模的扩张也会引发较高的组织成本。
三种资源中技术和流量的差异程度较大，从技术成本差异看，大数据的技术自然成本最低，小型机构的技术成本适中，大型机构的技术成本最高。从流量成本差异看，电商、核心厂商的流量成本最低，批量化的方式成本较低，传统获客方式成本最高。电商平台衍生的信贷机构和核心厂商衍生的供应链金融则是低成本流量与低成本技术结合的典型，但是信贷产品的局限性较大，毕竟不能获取全面的经营信息。但总归是有胜于无，并且随着数据深度与广度的延伸，产品范围也将逐渐扩大。这种低成本的流量匹配特种产品的线上风控技术，可以称之为“流量导向的线上技术”。那些传统信贷模式中的优秀机构，虽面对较高的获客成本，但由于积累了丰富的线下风控技术经验，也能够小规模的生产优质的信贷资产。可以称之为“线下技术导向的流量”。现实中，低成本资金更愿意与“流量导向的线上技术”结合，而对于“线下技术导向的流量”则持种种怀疑态度。反倒是互联网P2P的资金对后者更为青睐。
必须强调的是代表未来的新势力目前渗透范围还十分有限，而代表传统的“线下技术导向的流量”还将在较大地域范围内长期限存在。所以，生态的视角认为，低成本资金与“线下技术导向的流量”相结合具有较大的现实意义。此外，线上的流量与线下的技术结合也会产生较大的效率提升，只是创新势力与传统势力之间缺乏有效的沟通渠道。唯有将线下技术的经验不断总结转化为线上的标准化技术，才能逐渐消除资金与流量、线上与线下的沟通壁垒。一方面随着电子政务信息、税务信息、支付信息等经营信息可以被低成本采集，另一方面线下风控技术逐渐可以转化为线上风控技术，两种力量都会促进线上信贷的势力范围将逐渐扩大。在这一渐进的过程中，试想成本适中的风控技术如能推动低成本资金与低成本流量相结合（资金批售模式与营销导流模式），亦或成本适中的风控技术推动低成本资金与高成本流量相结合（资金批售模式），未尝不是信贷生态的一种进步。事实上，基于趋势的创新和基于传统的改良都是推动生态效率提升方式。
德日中小企业信贷支持体系的启示
德国的中小企业对经济的贡献世界闻名，我国中小企业转型升级也很多以德国中小企业为标杆。在德国中小企业融资难的问题并不显著，很大程度上得益于中小企业信贷支持体系的帮助。以储蓄银行的作用最为显著，其任务是通过向个人和中小企业提供优惠信贷，促进区域发展。随着企业规模逐渐扩大企业才会逐渐与商业银行建立信贷关系。其次，主办银行制度也是其中小微金融成功的重要因素。主办银行可提供通用服务，甚至包括公共补助金申请和分配。主办银行与企业生活在同一社区，频繁交流，形成了长期的信任关系。日本的情况也比较类似，政策性中小企业支持体系比较完善，为中小微企业发展营造了较好的融资环境。关于德日模式成功的简单总结是，在政策的导向下形成了良性互动的产融合作关系，改善了企业的融资环境，支持了企业成长。区域性信贷机构与区域内的中小微企业长期合作，缓解了借贷双方的信息不对称，进而提高了信贷的效率。
生态视角下关系型信贷的美好愿景
小微企业信贷的风险根源于经营的不稳定性。因此，以关系型信贷为战略突破点，通过长期的、多维度的借贷合作，改善借贷双方的信息不对称，必然是降低交易成本、提高信贷效率的有效途径。生态视角下的关系型信贷强调在两个层面上的资源整合。第一个层面是在产业链层面的，即从资金批发、风险识别到资产生产全流程环节上形成分工合作；第二个层面是业务层面的，即强调对小微企业全方位融资需求的满足，从抵押贷、融资增信、融资租赁、应收保理、银行过桥到短期信用贷款，以企业经营能力为评判风险的最终标准。在控制风险的前提下，最大化信贷机构对小微企业的支持力度。
由于各机构的资金成本不同、风控模式不同、流程模式不同，很少能有一家机构提供综合性服务。形成一种虚拟联盟形式，以联盟的形式提高对优质小微企业的业务粘性，增加对小微企业经营状况的精准、及时了解，帮助企业控制经营风险，将信贷风险控制环节前置为对企业经营风险的防范与规避。信贷机构联盟，最好是战略性定位于小微信贷的机构联盟，通过优势互补来替代单各机构的单打独斗，使得小微信贷效率的整体性提升成为了可能。
生态视角下关系型信贷的演进逻辑
银行的批量化教训表明，银行必须与利用自身集合数据的能力与线上风控技术相结合，才能有效解决风控的批量化。进而谋求贴近圈链的关系型信贷，形成竞争优势，以构建在信贷产业链上的主导地位。传统的供应链金融，要么表现为物流的封闭，要么表现为应付、应收的资金流封闭，都是化繁为简的粗暴式操作。大数据时代的供应链金融，更强调基于数据的沉淀与计算，智能判断企业的实际经营能力，进而创新出更多信贷产品与服务。对于那些业务集中在供应链上的企业来说，供应链金融的主导者将会是关系型信贷的推动者。区域性信贷机构，以小型商行和小贷公司为代表，在微贷和小企业贷风控技术逐渐的标准化后，可能共享技术平台、信息平台与资金平台，进而形成虚拟化的战略联盟。这种虚拟化联盟将会因其较低的线下风控成本成为主导关系型信贷的一种力量。各种力量互相竞争与合作，以推进关系型信贷为手段，以谋求效率提升为目的，推动小微信贷产业持续演进。无论是哪一种力量，都将从两个角度谋求效率的提升与改善，即信贷流程的纵向整合与产品与服务横向整合的战略选择问题。毕竟生态的视角下，共生、互生是距离现实最近的效率来源。
小微企业信贷战略必须以小微企业为最初的出发点，尊重小微企业特有的经营规律，谋求低成本的解决风控问题和组织问题来构建自身的竞争优势。以生态视角看战略则强调：不但要向内部谋求竞争优势来源，更要向外部生态圈谋求生态优势来源，以提高对稀缺资源的占有与利用。此外，还必须强调对关系型信贷的逐渐深化，只有逐渐深化与小微企业长期合作关系，保持长期的客户粘性，才能有效解决风控问题，才能实现全方位的融资服务，才能奠定机构在生态圈中不可替代的地位。
参考文章：
1.《企业的优势矩阵：竞争VS生态》廖建文
2.《商业银行战略管理的反思与重构》赵建
3.《中国信贷机构之大败局—论信贷机构的技术、战术与战略》嵇少峰
4.《小微业务发展及风险防控系列思考》金融布衣
☑ 小微企业信用危机根源：资产与资金期限结构错配！
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